17:31 / 08 мая 2024
Цифровая платформа Oji Life Labs провела исследование влияния начинающих тимлидеров на их команды. Его результаты показали, что более трети работников чувствуют стресс, беспокойство и готовы уволиться из-за менеджеров-новичков с недостаточной подготовкой. По той же причине около 20% потеряли сон. IT Speaker узнал у экспертов из ИТ-сферы о роли тимлида в бизнесе и последствиях некачественного менеджмента.
От лидера зависит множество факторов работы компании – от результатов проекта до атмосферы внутри коллектива. Опытный тимлид наладит работу, обеспечит рост каждого специалиста, создаст здоровые условия для эффективного выполнения задач. Но слабый руководитель может демотивировать сотрудников и просто развалить команду.
Опрос Oji Life Labs показал, что более трети сотрудников оценивают своих новых руководителей как слабых в разрешении конфликтов, предоставлении качественной обратной связи, проведении продуктивных совещаний и принятии решений. По этим причинам 4 из 10 специалистов испытывают стресс, тревогу и демотивацию, четверть теряют доверие к компании, а у 1 из 5 появились проблемы со сном. Более трети сотрудников и вовсе хотят уволиться.
Как прокомментировала результаты опроса профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл, сильные сотрудники часто попадают на руководящие должности без какой-либо переподготовки или обучения лидерству. Так проблема становится следствием образования издержек в бизнесе, конфликтов и потери ценных кадров.
Откуда берутся тимлиды?
Многие специалисты мечтают получить заветную должность руководителя, чтобы удовлетворить амбиции, повысить доход или приобрести новый опыт. Чтобы достичь этой цели, некоторые веб-аналитики, разработчики и другие ИТ-работники прокачивают свои профессиональные навыки, стараются проявить себя внутри компании. Такие кадры закономерно поднимаются по карьерной лестнице внутри одной компании и получают долгожданное повышение.
Других тимлидов рекрутеры нанимают извне, надеясь, что команду возглавит профессионал с опытом на аналогичной должности.
Согласно исследованию Хабра, большинство компаний (63%) закрывают вакансии тимлидов с помощью внутренних кандидатов, около четверти – как внутренними, так и внешними кандидатами и лишь 14% ищут тимлидов на внешнем рынке.
У каждой из схем есть свои плюсы и минусы. Как отметил техлид Сбера Александр Гавриленко, компании выгоднее вырастить члена команды до тимлида, чем искать на стороне. Этот принцип более эффективен, так как человек уже знаком со всеми правилами и процессами по разработке и внедрению ИТ-систем. Также он погружен в архитектуру и используемые инструменты и технологии, знаком с участниками смежных команд.
С ним согласен директор ИТ-компании Sababa Labs Сергей Протасовский. Он уверен, что достигая успехов в своей деятельности, специалисты рано или поздно задаются вопросом о росте.
«Я также предпочитаю растить тимлидов, это позволяет закрыть нужды компании, амбиции и желания сотрудников, мотивировать их. Кроме того, человек не тратит время и силы на «вливание» в коллектив, изучение процессов и политики компании, как это требуется специалисту извне», – говорит Протасовский.
Руководитель продукта (СРО) онлайн-кинотеатра KION Станислав Журавлев добавил, что на практике чаще тимлиды получаются из внутренних сотрудников, которые оказываются более подготовленными, лучше знают детали и корнер-кейсы (проблемы) внутри продуктов. К тому же для них не требуется адаптация и сонастройка с командой.
По словам HR-директора KODE Марии Николенко, тимлидами чаще всего становятся HiPo-сотрудники – это эксперты в своей профессиональной области, которые вовлечены в процессы компании и неравнодушны к ним. При этом специалист по кадрам видит на рынке потребность в принципиально новых практиках. Для этого компании привлекают на работу внешних экспертов — опытных руководителей, которые уже добились высоких управленческих результатов на прошлом месте работы.
«Конечно, наем внешнего руководителя требует больших ресурсозатрат на адаптацию и погружения в специфику нашей компании, но этот вклад окупается свежими идеями и новым видением процессов и пути их развития», – говорит эйчар.
Технический директор Sellty Евгений Лосев считает, что бизнесу выгоднее системно вкладываться в обучение и развитие своих сотрудников, чем тратить ресурсы на подбор и привлечение специалистов со стороны.
При этом, с его точки зрения, сейчас в ИТ-индустрии заметен кадровый голод. Эксперт обеспокоен, что в отрасли физически не хватает специалистов в возрасте 25-35 лет.
Чтобы обеспечить высокую производительность и постоянное совершенствование компании, необходимо анализировать в том числе эффективность работы тимлидеров. Здесь важно обозначить ключевые показатели производительности руководителей команд.
Глава ИТ-компании Tiqum Юрий Гизатуллин советует оценивать работу тимлида со всех сторон. Например, посредством ресурсов HR-отдела проводить регулярные опросы сотрудников. Так компания сможет составить представление о том, как тимлид справляется с одной из ключевых своих задач, – внутренней коммуникацией.
В целом измерить эффективность работы тимлидера помогает комплексное применение HR-инструментов. В качестве примера HR-директор KODE Мария Николенко привела опыт их компании, где каждые полгода проходят перформанс-ревью (метод оценки эффективности работы сотрудников), который базируется на собственной рефлексии, обратной связи коллег, заказчика и руководителя. Это помогает увидеть весь спектр задач и качество работы сотрудника – его достижения, зоны роста, планы на будущие полгода.
«В рамках этого исследования мы определяем грейд сотрудника и пересматриваем материальную мотивацию, если он вырос. Также мы настроили оперативное получение обратной связи по работе тимлидов с помощью One-on-One c HR – это встречи сотрудника и его HR-специалиста, где сотрудник может рассказать в том числе о переживаниях, связанных с процессами управления. В таком случае HR подключается к решению вопроса и мягко корректирует процессы внутри команды или отдела», – делится опытом кадровый специалист.
Она добавила, что также для развития руководителей в компании существует тимлид-клуб, который отвечает за оптимизацию процессов компании и помогает решать задачи развития лидеров. Каждый руководитель команды может обратиться за помощью к более опытным коллегам, которые помогут найти решение или дадут релевантный совет. Получается внутренний консалтинг по настройке процессов.
Директор продуктов Utrace Сергей Игнаткин рассказал, что в их компании при оценке эффективности тимлида также основываются на обратной связи – как от сотрудников команды, которой он управляет, так и от сотрудников других команд, с которыми взаимодействует. Также топ-менеджеры смотрят на результаты в достижении целей, поставленных на 1-2 квартала.
В ситуации, когда тимлид недостаточно эффективен, не приносит ожидаемых результатов или не соответствуют должному уровню технической экспертизы, специалист рекомендует регулярно давать обратную связь, которая позволит лидеру группы взглянуть на себя со стороны и найти точки личностного роста. Также можно заимствовать лучшие практики от других команд внутри компании.
Если эти методы не помогают, Игнаткин советует проводить процедуру ревью и принимать решение о дальнейшей судьбе сотрудника в компании по полученным результатам.
В условиях, если тимлид недостаточно эффективно управляет командой, Гизатуллин из Tiqum рекомендует в первую очередь постараться помочь ему разобраться в причинах низкого КПД или других проблем.
«Прежде чем рубить (увольнять – прим. IT Speaker), нужно разобраться в причинах неэффективности и помочь выявить точку роста, на которой сделать акцент: взять обучение или провести рабочие мастер-классы с другими тимлидами», – рассуждает глава ИТ-компании.
К оценке эффективности работы тимлидов также применимы метрики. Как рассказал Станислав Журавлев из KION, в этом помогут такие отражающие качество продукта индикаторы, как ZBP (Zero Bug Policy — политика обработки ошибок и их решения), CCI (Customer Complaint Index — индекс жалоб пользователей, с помощью которого измеряют удовлетворенность клиентов продуктами), NPS (индекс потребительской лояльности, который показывает, насколько клиенты довольны услугами компании), сходимость техдолга (накопленные проблемы/ошибки в коде или архитектуре, вызывающие дополнительные затраты труда в будущем) и сходимость решений системных проблем. Основываясь на критериях, можно сделать сравнение тимлидов, понять, кто из них сильнее или кто из коллег мог бы стать лидером.
И все-таки главный показатель эффективности тимлида – это сдача фичей командой в заранее согласованные сроки с требуемым качеством. С этим утверждением согласны Александр Гавриленко из Сбера и Сергей Протасовский из Sababa Labs.
«Эффективность работы тимлида – это, в первую очередь, удовлетворенность команды и delivery. Если команда выполняет задачи в срок и при этом все ее члены довольны, значит тимлид работает эффективно. Важный аспект трансляция решений и информации в обоих направлениях - от руководство к людям и наоборот», – пояснил Протасовский.
Руководитель отдела по управлению проектами iD EAST Андрей Кучугурин уверен, что универсально верного решения, которое подойдет для всех компаний, – нет. Преимущества и недостатки будут как у тимлида со стороны, так и у выращенного внутри компании специалиста.
С его точки зрения, новый специалист обладает свежим взглядом на бизнес-процессы, но не имеет наработанного внутри этой компании опыта, и все контексты ему придется изучать с нуля. Поэтому для запуска нового проекта подойдет менеджер-новичок, а для оптимизации продукта лучше подобрать кадровый ресурс внутри своей компании.
Директор продуктов Utrace Сергей Игнаткин считает, при повышении своих сотрудников важно понимать, что компания не получит кардинальных изменений в короткие сроки. Поэтому тем руководителям, которых все устраивает в команде, топ-менеджер советует повышать своего сотрудника. А если есть проблемы, которые долго не решаются и требуют модернизации бизнес-процессов, то лучше брать тимлида со стороны.
Однако при выборе второй модели возникает больше рисков – его влияние на команду может быть большим и необратимым.
«Поэтому нужно провести несколько собеседований, привлекать к ним разных людей из своей команды, чтобы эти риски снизить. Мы практикуем знакомство тимлида с командой как один из этапов интервью и потом собираем обратную связь, чтобы команда не воспринимала это как «назначение сверху», а имела возможность повлиять на процесс, почувствовать – «свой» человек или нет», – рассуждает эксперт.
Технический директор Sellty Евгений Лосев выделил несколько критериев, которые стоит учитывать в процессе выбора между повышением своего сотрудника до тимлида или найма нового для команды человека.
1) Затраты на ФОТ (Фонд оплаты труда). Как правило, стоимость привлечения тимлида с рынка с опытом работы на управленческих должностях 5-6 лет обходится бизнесу в два-три раза дороже специалиста уровня middle. По словам эксперта, дешевле вырастить управленца из разработчика — на начальном этапе прибавка к его зарплате составит порядка 20%.
2) Наличие у своего сотрудника базовых навыков управления людьми и желания быть менеджером. Лосев заметил, что в ИТ-сфере возникают ситуации, когда компания повышает молодого разработчика, которому писать код интереснее, чем управлять командой. В перспективе такой подход может серьезно сказаться на микроклимате в команде и на качестве работы в целом.
3) Критичность выбора для бизнеса. Эксперт уверен, что в небольших командах эффективнее повысить текущего специалиста с развитыми хард-скиллами, так как он является носителем уникальной экспертизы и глубоко погружен в ключевые бизнес-процессы. Но для крупного бизнеса этот критерий не так важен – работодателю может быть выгоднее привлечь человека с развитыми мягкими навыками, способного привнести в продукт новое видение.
По мнению Лосева, для того, чтобы успешно работать на позиции тимлида, недостаточно быть просто хорошим разработчиком или аналитиком. Специалисту нужны как минимум дополнительные знания, которые он не получает в повседневной работе, базовое представление о методологиях проектного управления, понимание, из чего складывается оценка и какими параметрами можно управлять при планировании.
«Если в компании грамотно выстроена система обучения, а корпоративная культура подразумевает поддержку и помощь в процессе перехода на новую должность, со временем вполне возможно вырастить грамотных лидов даже из ассистентов», – говорит собеседник IT Speaker.
Поделиться новостью
17:31 / 08 мая 2024
17:16 / 08 мая 2024
16:38 / 08 мая 2024
16:14 / 08 мая 2024
Московские айтишники оформили 3 тыс. ипотек в 2024 году
13:08 / 08 мая 2024
17% студентов вдохновляют мотивационные ролики и истории успеха
16:02 / 07 мая 2024
iPhone покинул топ-5 на рынке КНР
18:15 / 06 мая 2024
Спрос на игровые гаджеты вырос на 12–60%
14:45 / 06 мая 2024